索尼的神话没有破灭，因为它从来不是神话。但整个世界继续保持高增长率的神话结束了。

——盛田昭夫

索尼怎么了？

问这个问题的人，会收获两种截然不同的回答。

感同身受者会认为，“索尼大法”正在失去魅力，这家崛起于日本战后，并率先国际化的科技公司，已经陷入了互联网企业的围剿中，而且没有太多的还手之力。

而另一部分人则认为，索尼成为了一个新索尼——它其实已经主动或者被动地拥抱了新世界，在他们眼里，为索尼命运担忧的人，无异于杞人忧天，因为索尼已经从泥淖中走了出来，至少经营数据已经能够说明一切了。

就在不久前，索尼发布了2018年年报，财报上的利润确实能让一部分质疑的人闭上嘴。

财报披露，在2018年，索尼集团实现销售额约8.67万亿日元，营业利润同比增长22%，达到8942亿日元，净利润大涨87%，达到9163亿日元。

官方表示这是继2017财年之后，索尼再创历史新高。

但即使如此，失望者依然找出了财报中的败笔，比如象征当下最为大众的科技产品移动通讯类中，索尼仍旧无法摘掉亏损的帽子，索尼大部分的利润来自游戏与网络服务部门，这里面即将卖出一亿台PS4主机是现金奶牛，但作为PS系列最成功的主机，已经快6岁了，在快速更新的电子消费品时代，这几乎是高龄服役了。

然而，有更多科技含量，同时具备更多卖点的新一代产品迟迟未上市，那么现有的PS4在一亿台之后还能再卖出多少台？

作为一家有着70多年历史的跨国公司来说，索尼并非没有经历过风浪，无论是在井深大一和盛田昭夫创业时期，还是日本经济陷入滞涨，全球消费类电子偏向移动互联网时期，挑战并没有远离过索尼。

最为艰难的时刻出现在本世纪的前十个年头。

索尼时任CEO霍华德·斯金格和他的高管团队，做出了一个至今仍旧饱受争议的判断：单纯的硬件产品在数码时代无法再带来高额利润。

于是斯金格时代的索尼大举转型——打破技术型电子厂商的形象，并倾向于建立软硬件生态的战略思路。

此前的索尼拥有一支庞大并足以让对手震撼的科技队伍。这支“科技部队”不仅可以让索尼根据市场需求而经营，更能创造市场需求。

当年的索尼无疑是爆款制造机。

不管是Walkman、FD-20便携式电视还是特丽珑电视机，都是当时世界上划时代的科技产品。一个说法是，作为索尼粉丝的乔布斯，在收到索尼创始人盛田昭夫送给他的一部Walkman后，乔帮主拆了装、装了拆，恨不得都搂着Walkman睡觉。

可是最后，苹果成为了索尼最为凶狠的对手。

转型后的索尼对硬件技术的研发不再重视，而是将重点放在了内容生产和产品生态打造上。

从那时候起，索尼的硬件产品不再是核心，而是“连接网络产品的终端”。这让索尼产品的硬件优势逐渐丧失、科技部门骨干流失、产品本身丧失品牌溢价。

后来，斯金格接受媒体采访时曾说过这么一段话：“不得不承认，iPod从Walkman手里夺走了生意。”

2007年，乔布斯发布了第一代苹果手机，随后消费电子进入了一个移动互联网时代，这个行业曾经的霸主诺基亚、飞利浦、摩托罗拉，包括索尼，纷纷败下阵来。

索尼在2010年还曾经与谷歌合作推出过索尼互联网电视，搭配的是谷歌的安卓系统，这在当时其实是一个不错的开端。

但事实上，作为一个开放系统，与安卓合作生产电视机的，并不只有索尼一家。

这让索尼互联网电视失去了往日的硬件技术差异性，从而丧失“人无我有”的优势，被迫陷入无休止的价格消耗战当中——要知道，一直走国际化道路的索尼，在中国市场上，光生产智能电视的对手一个手都数不过来，并且他们的价格直接能击溃索尼的底线。

类似的例子还有很多，比如著名的手机、电脑业务，以及相机、音乐播放器、电子书等业务都是被此拖累。

那几年，索尼“重生态轻技术”的策略让自己缺失了对于上游产业链和技术优势的掌控，而绕过产品本身布局的产品生态也注定是空中楼阁。

2006年，索尼电脑娱乐亏损20亿美元；2012 年，索尼一个财年就亏掉4566 亿日元，股价更是暴跌至1300日元，仅剩下七年前的三分之一。

“索尼今天是否破产”成为了媒体调侃的一个日常。

2012年的新年刚过没多久，斯金格从索尼CEO岗位黯然离职——索尼史上第一位外国CEO就此退出舞台。

在过去的5年里，索尼累计亏损总额超过了60亿美元。

接任倒霉的斯金格的是被称为“姨夫”的平井一夫。事实证明，平井一夫成为了索尼的新英雄。

今年三月，“姨夫”宣布退休，结束自己在索尼长达35年的职业生涯。

《日经商业周刊》报道的一组数字，可以反映平井一夫供职索尼期间所做的贡献：过去5年，索尼人均产值从1300万日元增长到2000万日元，产品库存的天数也从40天降至31天。

作为没有一天工程师经历和经验的平井一夫，能在索尼危难之时被董事会推到前台，最大的优势也是唯一的优势就是，他将连续亏损五年的索尼游戏业务扭亏为盈。

必须得承认，平井一夫帮助索尼走出了“破产倒闭”的危机，但一个新的问题是，作为一家以创新和引导潮流起家的科技公司，索尼一直是以硬件优势挤压竞争者，每一款产品都引导时代——这一点几乎就是如今苹果的翻版。

但现在，索尼正在越做越小，一款PS主机是撑不起一个庞大的商业帝国的。

无论是在影像产品上，索尼也没有能足够压制佳能、康佳的产品，在另一些消费电子领域，韩国三星和来自中国的对手依旧虎视眈眈。要知道即使是苹果，在硬件产品上，也不仅仅只是依靠iPhone。

显然，“PlayStation之父”平井一夫似乎将索尼越带越窄。新人董事长吉田健一郎财务出身，在过去的5年里，他也是被认为是推动索尼扭转局面的关键人物。

58岁的索尼老将当然是华尔街和投行银行家们喜欢打交道的对象，因为他擅长处理糟糕的数据，但索尼的挚爱者们怀疑吉田健一郎对生产酷炫的电子产品兴趣不大。

换句话说，索尼的利润无论怎么创新高，但它已经生产不出全世界最酷的产品了。也许吉田健一郎最应该操心的是，如何努力解决困扰索尼高层多年的一个问题：即让创意源泉再次在古老的索尼公司里流动起来。

日本著名的精神分析学家土居健郎写过一本《依赖之剖析》，深刻分析了日本人独有的“阿玛依”特性（即依赖性）。“阿玛依”要求某个集体中的成员被动地热爱这个集体，如家庭、国家、公司等，在这个过程中放弃“吉布恩”（即自我）。

传统的日本人喜欢依赖而不喜欢独立，喜欢依靠集体而不喜欢自力更生，喜欢墨守成规而不喜欢改革创新。“阿玛依”正是源于上述传统的并发症。

了解了这一点，我们就更能认识到，要让索尼灵活起来，该有多难。